Но не всегда работник «однозначно» реагирует на «однозначные» стимулы.
Рационально организованный стимул может побуждать не-рациональную мотивацию,
т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.
Первый вариант – мотивирующий
стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула
повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному
росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного
времени. Например, выдача работнику предметов материального стимулирования,
которые могут служить толчком, «отправным пунктом» к росту производительности
труда.
Второй вариант – немотивирующий
стимул, который имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта.
Это происходит в тех случаях, если стимул является незначимым (например,
незначительное денежное вознаграждение) либо стимул является средством
манипуляции, а не мотивации. Необходимо особо подчеркнуть – любой
манипулятивный стимул в конечном итоге распознается, перестает оказывать свое
влияние на работника, и эффективность производства начинает снижаться с
удвоенной скоростью.
Третий вариант – демотивирующий
стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее
действия работника становятся протестными. Примером этой ситуации может служить
периодическое поощрение труда работника через «дарение» ему части производимой
продукции. Наверняка работник сначала будет рад такому вниманию к себе, но
довольно-таки скоро он задастся вопросом, что ему делать с накопившейся горой гвоздей
или кирпичей. Тут-то и наступит разочарование в стимуле и, в конечном итоге, депрессия.
Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация действительно
повышает базовую производительность труда,
изменение отношения работника к труду увеличивает прибыльность компании.
Со второй половины ХХ века идет активный обмен управленческих
концепций и технологий между различными странами, и процесс инноваций в
управлении продолжается. Рассмотрим 6 таких парадигм, включая российскую.
Японская парадигма управления построена на коллективизме, на доверии
между акционерами, менеджерами и наемными работниками и жесткой конкуренции
между компаниями. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность
отлично мотивирует сотрудников. Выходящему на пенсию компания выплачивает
единовременное пособие, равное его заработку за пять-шесть лет, а пенсии или
социального обеспечения он не получает.
Немного другая ситуация в этом отношении сложилась в Германии. Здесь хорошо развиты различные социальные
гарантии, и человек является важным объектом наблюдения и заботы, как во время
его работы, так и после освобождения им рабочего места.
Заинтересованность в благоприятной рабочей обстановке, равенстве рабочих просматривается также и в шведской
модели мотивации труда работников. Она отличается сильной социальной политикой,
направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения
национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Шведские
профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать
заработную плату ниже установленного на переговорах уровня. Это побуждает
предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие.
Американская парадигма управления основана на свободной
конкуренции, индивидуализме, частном инновационном предпринимательстве.
Конкуренция, ее непосредственное
воздействие на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в
товарах и услугах, уменьшение издержек производства, все это является общим
американской и французская моделей мотивации труда. Основными преимуществами этих парадигм
является рост удовлетворенности трудом, повышение производительности и, как
следствие, рост эффективности производства.
В России базовая управленческая парадигма до сих пор
не сложилась. Истоки формирования мотивационной модели в России берут свое
начало еще в 1920-1930 гг. Одной из
отличительных особенностей мотивационной программы основоположника социальной
инженерии Алексея Гастьева является присутствие в ней личностного начала.
Обучение, подобно «игре на рояле», строится с тщательной отработкой всех
деталей, приемов, движений. И в то же самое время естественно, без принуждения.
В результате работа становится для человека в радость. Но не стоит забывать о том,
что моральный стимул, не подкрепленный материально, возможно не приведет нас к
желаемому эффекту. В этом и заключается одна из ключевых проблем эффективности
не только российской, но и мировой мотивации труда.
Мотивация является
возможным способом достичь желаемого уровня эффективности производства,
как в России, так и в зарубежных
странах, если уделять должное внимание не только процессу производства, но и уровню
квалификации менеджера на предприятии.
Таким образом, для создания управленческой парадигмы российскому
обществу предстоит осмыслить основополагающие ценности новой экономической и
социальной формации.
